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27岁当上财务经理的人,工作的日常是怎样的?


 一 

利用好早上的黄金时间


每天早上是我最忙最集中精力的时间。我负责的部门分楼上楼下两地办公。我8点10分到公司。8点10分到8点30分做warming up的活动,诸如打水、打开电脑之类,同时开始查看前一天的工作备忘录,并筹划一天的任务。


8点30分至40分抽10分钟时间去楼下转转,问问大家有什么事。因为楼下工作的四个人每天这时面临的外部压力比较少,我在此时出现不会给他们太大负担,另外给他们一个见到领导的机会,有什么情况可以直接反映,甚至我顺手就可以签好他们的休假申请单,为大家节省时间。这叫“walk around”,我得四处走动才能掌握信息。


接下来,每天8点40分部门开早会。这个经过一年的实施已经很成熟了,是轮流主持制。现在基本上我不在场,团队成员之间也能借此机会进行沟通。


如果我在场,一般每天都会上传下达一些公司信息,部门内应该做什么事情。然后听听大家有没有需要我支持的事情,给自己也领一些任务,带着任务去与其他部门进行沟通。


我觉得早上的这一圈走动非常重要。早上是布置任务的黄金时间,因为每个人的工作都刚刚开始,下属可以将我的想法纳入到一天的工作计划中去。这半个小时的付出保证了前一天我所接受到的任务与信息不会丢失,基本上会在次日全部传达给部门内全部人员。


 二 

利用好会议


除了早会以外,部门每周四下午开周例会。会议程序是这样的:


  • 拿出上周的会议纪要,看当时提出了哪些事,到本周为止进展如何;

  • 每人再讲下周的工作计划,以及需要什么资源;

  • 遇专项问题,大家讨论解决;

  • 公司的重大信息由部门经理负责分享给大家,为大家统一思想与步调。


每周的会议有话则长,无话则短,注重实效。会议气氛非常民主,大家都进行开放的讨论。过去的一年里,我们在这个会议上解决了不少问题,并且通过这个形式,大家都能感觉到是在进行teamwork,信息与知识的共享使得每个人都在成长与进步。


部门会议安排在周四是因为公司的管理会议安排在周三,我会在周四立刻将前一天接受到的信息传达给全体员工。也是怕自己忘记。


周例会的作用是如此重要,是因为我发现这是一个最好的保证执行力的方式。一个人如果当众亲口讲了自己的计划,就相当于做出了承诺,他就会自动去履行。否则下周就得当众讲明原因。这是个自动的透明的检查机制,根本不用我这个当经理的亲自去督促。


一度,为了简化,我们没有做会议纪要。很快,我就发现,其实大家都记不得自己曾有的承诺与誓言了,甚至有时我们有一些好的点子,谈得也会比较兴奋,但最后可能会不了了之。于是,我定出了游戏规则,大家轮流做会议纪要。非常简短、但是有很好的提示作用。



集体的力量是巨大的。做为经理,一定要调动起部门内全体人员的积极性与创造性,单靠自己一个人,就是智商再高、能力再强,也完不成公司制订的目标。


例会是一种有效的方法。可能有人会说,会议太浪费时间了!但我的经验告诉我,没有这种固化的沟通渠道的话,团队内的信息不畅会浪费大家更多精力与时间。


关键是看开什么样的会。所有本着解决问题、分享信息的会议都是高效率沟通的工具,需要发起。不信,试一试,你的团队如果在6个人以上,又没有固定的例会形式的话,有的团队成员之间可能会几个月也不知道对方在干什么工作!大家其实都不好意思开口的……


 三 

Walk around多多益善


记得以前自己当下属时,是很少主动找经理沟通的。总觉得上司很忙,不便去打扰。


到现在这家公司后,我觉得“walk around”这个讲法很好。我们是做零售的,需要了解很多现场信息。


虽然我只是财务经理,但我觉得这个说法用在自己的部门管理工作上也非常有效。我最怕自己变成只对着电脑算数字的财务经理,我需要与各个部门不断沟通,与他们建立良好的关系,了解他们的需求,才能更好地支持业务。


另外,财务部的收银室也是很重要的现场管理工作,我要求自己每天至少下去两次,上、下午各一次,亲眼看看。


在管理上,为什么walk around非常重要呢?因为,现场的感受是最强有力的。我认为所有的经理都应该去主动走动去沟通。不要天天靠Email做事。


管理其实是很细致的工作,也可以说是很琐碎的。不需要太多豪言壮语,只需要一件事一件事地去推动、去认真做。天长日久积累下来,一个公司的面貌就会大大改善。


 四 

合理授权


授权问题,几乎每个管理培训都会提到,已经讲得比较滥了。但是,这是当领导的一个重大课题,必需好好研究。


我建议所有财务经理人,以及准财务经理人都认真地review一下自己目前的工作内容,再好好想想:究竟哪些工作需要授权?授给谁?授完后如何检查与控制?好的经理必需是学会聪明授权的经理。


真正能把该授权的任务授掉,不该授的留在手里的经理,太少了。


所以,我们经常看到两种情况:一种是忙得象个陀螺,天天在做具体的工作。我们公司有个经理,我每次找她她都顾不上和我说话,总在忙,恨不得不给我一分钟时间。我去找她的下属,她的下属说不知道工作到底应该由谁负责,我只能所有的问题都去问她。我想,她都没时间与我这个财务经理沟通,想必更不可能有时间去指导与培养下属了。



下属怎么可能有明确的目标与努力方向?


另外一种经理是,自己什么都不管,一问三不知。恨不得走到哪里都将自己的得力助手带在身边,随时将助手提起来问事情。这种情况,要么是经理自己业务实在太差,比手下主管要弱很多,要么就是授权太过头了,完全做了甩手掌柜。


我的团队有十一个人,就人员管理跨度来讲,属于比较常见的中型企业的财务团队。授权要到这种程度:


1. 所有需要财务部进行的流程不能因为我的缺席而中断。


2.  所有向下授权需要符合公司规定。否则,事后我要亲自履行公司授予的权力,进行事后补签(一是满足内审要求,二来也起到震慑作用,导致权力的临时下放不被滥用)。


3. 对于需要充分行使权力或需要出头露面的事情,充分授权给有接班人潜质的人选,给下属崭露头角的机会。有人才不能雪藏,要选适当的时机往外推销。


我希望将来从我的团队里走出去的人都比我强,桃李满天下。那将充分证明我是一个多么合格的经理。难道,做为经理,为公司培养人才不是重要任务之一吗?


另外,我觉得有两种心理毛病。这俩毛病在初做管理者的人员身上容易见到。如果某个人曾经是个很优秀的主管,做工作认真负责,某一天他被提拨成经理了,他很容易变成这样:


第一种,是对做事有瘾众所周知,当一件事情被完成时,尤其是被漂亮地完成时,那种满足感是非常强烈的。



比如说,一位主管擅长Excel,对做数据分析有瘾。那么当上经理后,他可能就会固执于自己以前的爱好或者特长,仍然沉醉于技术上的成就感。


这是很危险的,因为做管理工作,必需牺牲自己在技术上的成就感,必需将这类自己所爱好的工作下放给他人去做。实在逼不得已,经理必需多花些时间去coach,也不能亲自去做。可能需要多花几倍的时间去教育别人,但没办法,培训下属是当经理的本职工作。


经理必需有忍耐力,能够忍受下属的低效,并去辅导他们进步。如果大家都做得与你一样好,凭什么你被提拨而不是别人呢?你当了经理,就得忍受各种不漂亮的工作结果的折磨。当经理的,必需得多涉猎,但精湛的事应当留给下属去做,让他们去享受成就感。


第二种,是对不做事有负疚感。以前做事做习惯了,一旦当了经理,会发现时间不太好掌握。有时候忙得要命,有N个人来找你,或N件突发事件等你摆平



有时候,发现空上一天的时间好象也没什么。毕竟,不用亲自完成很多事务性工作。“眼不见,差一半”,不亲眼看着一堆东西,会感觉时限性压力不那么大。


这样,在偶尔的放松时光里,负疚感油然而生:我怎么能闲着呢?开始自责、开始找事儿做。终于,一个好端端的运行正常的团队就这样被一个闲不下来的经理给整砸了。


如果经理不能给自己每天留一些空白时间,等有突发问题发生时,经理怎么可能有时间去处理呢?经理需要随时待命,为团队中出现的每一项紧急事件做出反应。当没有紧急事件时,经理必需利用空白时间去广泛获取新的信息与知识。


经理应当思考、规划、组织、控制,应该去签字,承担责任,培养下属。如果你做了除此以外的其他事情,那不能证明你的勤奋,只能证明你的无能。公司很容易在市场上找到比你打字更快、比你某项技能更好、并且比你更便宜的人的。公司需要的是你的带领团队的能力、你的眼光、你的理念、你的领导力与影响力,而不是你的某方面的专业技能。


如果你实在对自己的专业技能引以为豪、爱不释手,请走专家路线,不要干经理这个工种。



 五 

沟通与说服


当上经理后,渐渐发现自己两项技能增强了:那就是沟通能力与说服能力。


沟通能力与说服能力是做经理最重要的技能。沟通能力决定了你是否能上传下达。如果把公司比喻成一个人,高层是大脑、天天在做决定,中层经理就是神经中枢,需要将公司意志传达给位于终端的手、脚、肌肉。


一个没有沟通能力的中层经理会导致机体上的一大片组织坏死,失去行动能力。如果高层没有沟通能力呢?就更需要善于理解与表达的中层经理。


说服能力决定了你的影响力光凭手中的大棒或才胡萝卜来指挥别人,是很浅薄的领导能力。关键还得以理服人。但理从哪里来?不得靠讲出来吗?

CFO之家,综合自财务经理人论坛、财务职场

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